Te presentamos en nuestra Portada del Especial del Éxito a Juan Víctor García Ojeda: Director Administrativo de Hospital Guadalupe Puebla.

Gracias a la influencia de mi Mamá, Malvina Ojeda Ojendis, quien llevó las riendas del despacho contable de mi abuelo Francisco Ojeda Espinosa, quien era tenedor de libros (ahora se nos conoce como Contador Público); nació mi gusto e inquietud por estudiar la carrera de Contador Público; mi nombre es Juan Víctor García Ojeda, soy originario de la ciudad de Arriaga, Chiapas y felizmente avecindado en la ciudad de Puebla desde agosto de 1988, casado, con dos hijas universitarias.

Miembro de una familia en la que mi padre, Eliseo García Gracida q.e.p.d., estudió dos carreras universitarias y una maestría en finanzas, mi hermana Fabiola q.e.p.d., obtuvo dos maestrías, mi hermano mayor Luis Gerardo, obtuvo una Maestría en Ciencias y mi hermano menor, Eliseo, cuenta con una maestría en finanzas; la menor de la familia, Natalia del Carmen, falleció muy joven y no tuvo la oportunidad, pero estoy seguro de que también hubiera obtenido estudios de posgrado.

En diciembre de 1992 obtuve el título de Contador Público por la Universidad Iberoamericana Plantel Golfo Centro-Puebla, en este mismo año me incorporé a la firma Price Waterhouse, hoy PwC (PricewaterhouseCoopers), en la cual estuve por 10 años, en mi último año en PwC me fui a Canadá, por 4 meses, a perfeccionar mis habilidades en el idioma inglés. Cuando regresé de Canadá presenté mi renuncia en PwC para aceptar una oferta de la empresa Johnson Controls, industria automotriz.

En Johnson Controls inicié como Contador General, posición que ocupé por 15 meses, después ocupé la posición de Contador de Costos, para obtener el puesto de Contador de Costos fue necesario superar una entrevista que me realizó un panel de ejecutivos de alto nivel de Johnson Controls, formado por un CEO, una CFO, el Group Controller para México y el Group Controller para las plantas de la región Puebla-Tlaxcala. 18 meses después fui promovido a Plant Controller and Finance Manager, cuando logré esta posición yo formaba parte del programa HPDP (High Potential Development Program), quienes ingresábamos a este programa éramos personas con un alto potencial para continuar desarrollándose en la empresa. Cuando completé el programa HPDP fui promovido al puesto de Plant Controller.

Posteriormente tomé el curso de Six Sigma, en el cual iniciamos 46 personas, entre ellos un administrador, 44 ingenieros y yo como Contador, el curso lo concluimos 9 personas y lo aprobamos 6 personas, de éstas, únicamente obtuvimos la certificación 4 personas. El requisito para obtener la certificación consistía en proponer, dirigir y completar con éxito un proyecto de ahorros, en el cual se debían aplicar todas las herramientas aprendidas en el curso y que se demostrara que se habían generado ahorros reales a la empresa. Concluir con éxito este proyecto y lograr los ahorros necesarios, me permitió ser el primer controller de las 110 plantas de Norteamérica en obtener la certificación Green Belt.

En mi primer mes en la posición de Plant Controller logramos como planta el 100% de desempeño en el Balance Score Card, cualquiera podría pensar que fue una casualidad, sin embargo, en los siguientes 17 meses obtuvimos el mismo desempeño, logrando el 100% durante 18 meses consecutivos. En Johnson Controls el Balance Scorecard se utilizaba para medir el cumplimiento on time y accuracy de la entrega de la información, lo que significaba que debíamos cumplir con un calendario que manejaba un deadline con días -3, -2, -1, 0, 1, 2 y 3 de entrega de información, son 7 días consecutivos de entrega de información y una vez entregada la información ya no era posible corregirla. Esto implicaba que para lograr el 100%, la información se debía entregar a tiempo y sin errores, logramos esto durante dieciocho meses consecutivos, lo cual permitió a la planta que yo dirigía, como financiero, ser mencionada de entre 110 plantas a nivel Norteamérica, hubo otras dos plantas que también fueron mencionadas, pero éstas eran headquarters, lo que implica que solo debían cumplir con 8 KPIs, en cambio, nosotros, como manufactureros y con algunos procesos como inyección de plástico y termoformado, debíamos cumplir con más de 90 KPIs.

Como Plant Controller y Finance Manager en Johnson Controls me di cuenta de que el equipo de finanzas finalizaba sus jornadas de trabajo muy tarde, cuando no había carga de trabajo terminaban la jornada a las 9 o 10 de la noche, cuando la carga de trabajo aumentaba, por cierre de mes o cuando había que entregar presupuestos, la jornada finalizaba a las 3 o 4 de la mañana; esto ocurría una o dos semanas al mes. Entonces, la persona que me ascendió y promovió a la posición de Plant Controller me pidió que encontrara la forma de evitar que el equipo de trabajo saliera tan tarde. Así que, implementé una estrategia que permitió que la jornada laboral finalizara en horarios adecuados. La estrategia que implementé fue que la entrega de la información se hiciera con base en un calendario interno, esta información nos la entregaban todas las áreas de la empresa, como Recursos Humanos, Producción, Logística, Calidad, entre otras; platiqué con el responsable de cada área y les propuse este calendario interno, de esta manera, la entrega de la información por cada área se hacía de manera dosificada, planeada y organizada. Esto nos permitió trabajar la información que nos entregaba cada área con mayor tiempo para su análisis y realizar éste con una mayor profundidad, lo anterior nos llevó a disminuir los tiempos de cierre de mes y de presupuestos, esto fue parte de la clave para lograr los 18 meses consecutivos en los que la planta logró el 100% del Balance Scorecard.

En una ocasión mi mano derecha, quien era el Contador de Costos, me preguntó ¿Cómo le hiciste, ¿cómo le hicimos, para que, sin importar la carga de trabajo, nos vayamos a la hora que es nuestra salida?, antes salir a las 9 o 10 PM era lo normal y dos semanas al mes salíamos a las 3 o 4 de la mañana, ahora nos estamos yendo a las 6 o 7 de la tarde. Mi respuesta fue, simple y sencillamente tienes que creer que eso se puede, debes desarrollar un plan de trabajo que te permita hacerlo y llevarlo a cabo; de manera tal que, no solo se logró el hecho de que el equipo de finanzas saliera temprano o a la hora de la salida, sino que partir de esta necesidad y de estructurar un plan de trabajo para lograrlo, hubo consecuencias favorables adicionales.

Siempre he tenido “la suerte” de hacer “click” con las personas a las que les reporto y ¿Por qué entrecomillo “la suerte”?, porque finalmente, para mí, suerte es disciplina, es tener compromiso, es tener objetivos y esos objetivos respaldarlos con un plan de trabajo y ese plan de trabajo ejecutarlo, adecuarte a las necesidades, a las cosas que vayan cambiando, pero para mí, suerte es eso, para mí suerte es ser puntual, es despertase a buena hora, es dormirse a buena hora y como mencionaba, el tema de la disciplina. Entonces, a partir de esa definición de suerte, pues te enfocas en los resultados, das resultados, te ganas la confianza de quien le reportas y entonces generas un círculo virtuoso en donde se van concatenando cosas positivas porque das resultados, te ganas la confianza y cuando pides recursos, cuando pides herramientas que te permitan desempeñar mejor tu trabajo pues te las dan porque ya estás dando resultados. Obviamente, en mi forma de entender las cosas, a partir de que das resultados, pides cosas que te permitan dar mejores resultados, entonces, afortunadamente, siempre he tenido esa suerte. En una empresa en la ciudad de México, mi equipo de trabajo pues no sé, de repente me dice “autorízame clases de inglés” y mi respuesta era bueno, sí claro, estoy de acuerdo, es importante, voy a gestionarlas con el gerente general y si me las autoriza pues por supuesto, con gusto se las damos y ellos hacían una especie de broma, se burlaban un poco porque me decían ¿Cómo que si te las autorizan?, todo lo que pides te lo autorizan, pero precisamente es esa parte, de dar resultados y entonces cuando vas y pides, como en este caso, clases para alguien de tu equipo o para tu equipo, pues la posibilidad de que te lo autoricen es muy alta precisamente por lo que explicaba anteriormente: a partir de dar resultados.

Algo que también considero que ha formado parte de los éxitos, que afortunadamente he ido logrando en mi trayectoria profesional, tiene que ver con algo que yo llamo “complicarme la vida” y lo entrecomillo porque, paradójicamente es hacer cosas para facilitarme la vida, es decir, a partir de mis actividades entender cómo puedo mejorarlas, entender cómo puedo mejorar la información que le doy a quienes les tengo que dar información y cómo trabajar con quienes a mí me dan información, para que esa información que a mí me dan me sea más útil, obviamente, para hacer esto tienes que romper círculos viciosos, tienes que salirte de tu zona de confort, debes hacer un esfuerzo adicional para precisamente lograr ese cambio, pero una vez que ya lo logras, tu vida es más fácil, entonces complicarse la vida, en mi entender, o en esta analogía, es hacer cosas diferentes que se te van a complicar un poquito al principio, pero que eventualmente terminarán por ayudar a dar mejores resultados, a invertir menos tiempo en reportes que antes tal vez te tomaba hacer dos horas y ahora, a partir de haberte complicado la vida algún periodo de tiempo, pues ya no ocuparás dos horas, ocuparás una hora y media o una hora y entonces tu vida será más fácil, te podrás ir más temprano y entonces podrás también aprovechar esa hora adicional o ese tiempo adicional que estás ganando, en planear, en capacitarte, en fin; creo que también es una parte de los logros que se han ido obteniendo, así que, esto que paradójicamente yo llamo “complicarme la vida”, no es otra cosa más que romper paradigmas, hacer cosas diferentes, para eventualmente hacernos la vida más fácil.

Actualmente nos encontramos colaborando en el Hospital Guadalupe de Puebla, es un hospital con mucha, mucha, mucha historia, este año, en diciembre, el edificio en el que actualmente nos encontramos cumplirá 60 años y el hospital cumplió este año, 73 años de existencia, es decir, en dos años estaremos llegando a los 75 años. Es un hospital, que es el primer hospital de la ciudad de Puebla que fue construido para ser hospital, de ahí que las instalaciones con las que cuenta sean tan favorables para poder brindar un gran servicio a nuestros pacientes. Es un hospital que siempre ha marcado pauta en términos de tecnología y de servicio a los pacientes, en su momento fue un hospital que no solo fue un referente en la ciudad y en el Estado de Puebla, pero también en todo el sureste del país, estuvo a la vanguardia en el área de imagenología, en su momento, fue vanguardia en el acelerador lineal y siempre ha estado ahí.

Yo llegué en Julio de 2020 al hospital, la familia Moreno me invitó a incorporarme y les agradezco muchísimo la confianza. Cuando llegué me di cuenta de que había muchísimo trabajo por hacer, que había grandes carencias y esto me llevó a tomar la decisión de estudiar una Maestría en Dirección y Administración de Instituciones de Salud, en la Universidad Anáhuac; mi objetivo al estudiar esta maestría fue estar mejor preparado para afrontar y superar los retos que había detectado y los retos que implica dirigir, administrativamente, un hospital.

A partir del orden y de la optimización de recursos hemos podido realizar muchas mejoras, como ejemplo de lo logrado puedo citar el ahorro en el consumo de gas LP, el cual inicialmente con cambio de proveedor y con algunos ajustes en el consumo se redujo en un 45%, con la administración adecuada de los recursos excedentes generados con este ahorro se invirtió en infraestructura para poder utilizar gas natural lo que nos permitió otra reducción del 70%. Todo el ahorro en el consumo de gas nos generó recurso suficiente para instalar y adquirir celdas solares, las cuales se instalaron hace dos años y las utilizamos para reemplazar algunas de las acciones que realizaba el gas natural, por lo tanto, también logramos reducir el consumo de gas natural, lo que nos permitió un ahorro adicional que representó el 93% adicional de ahorro, la suma de todos los ahorros representó en total una reducción del 99%.

Así como bajamos drásticamente el gasto en el consumo de gas, hemos logrado reducir significativamente los gastos en muchos otros renglones, por ejemplo, también reducimos el gasto mensual por consumo de agua en un 50%. Todo el recurso excedente obtenido por los ahorros, lo hemos destinado a mejoras en el propio hospital, por ejemplo, adquirimos e instalamos un planta de energía eléctrica, la cual nos permite seguir operando las áreas críticas propias de un hospital cuando hay fallas en el suministro de CFE, remodelamos y reacondicionamos los elevadores de la torre médica, adquirimos e instalamos un elevador camillero, con el que nunca se había contado, adquirimos e instalamos nuevas salas de cirugía y quirófanos de vanguardia y de primer nivel.

Hemos dado ya muchos pasos, me queda claro que falta mucho por hacer, pero también me queda claro que vamos en la dirección correcta. Este año se incorporó a nuestro equipo, como Director General, el Dr. Antonio Martínez quien cuenta con una gran trayectoria en administración de hospitales. Cabe mencionar que el Dr. Martínez es el segundo Director General del Hospital Guadalupe, el primero fue el Dr. Antonio Barranco Tenorio, fundador y único dueño del hospital.

Desde su incorporación el Dr. Antonio Martínez ha impulsado muchos cambios e invitó a la Dra. Patricia Nuche a ser Directora Médica del hospital, así que, actualmente, los tres, el Dr. Martínez, la Dra. Nuche y un servidor estamos al frente del hospital, estamos impulsando y generando muchos cambios y mejoras, hemos avanzado a pasos agigantados, hemos logrado ya muchas cosas, todavía hay mucho por hacer, hay muchos proyectos en curso, algunos ya se están consolidando, otros ya están muy cerca de consolidarse y muchos más están por arrancar . Estamos sentando las bases, construyendo un camino firme y sólido para dar los siguientes pasos, que le permitan al hospital Guadalupe retomar el lugar que le corresponde.

Hemos reforzado ya muchas áreas del hospital, una de ellas es la farmacia, renovamos la licencia de funcionamiento de la farmacia, la licencia de funcionamiento del hospital. Incorporamos nuevos socios comerciales en la ambulancia, en el banco de sangre y en inhalo terapia, incorporamos médicos en la Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), a partir de los cuales ya estamos implementando mejoras en esta área, en la cual, por cierto, hacía tiempo que no se daba el servicio porque no había médicos intensivistas, hay muchos otros proyectos de los que me encantaría contarles, pero todavía no es el momento. Insisto, vamos en el camino correcto. Estas acciones y los resultados logrados incrementan la confianza de nuestro personal y de nuestros pacientes en el hospital y por supuesto, lo que más nos interesa, mejorar los servicios en beneficio de nuestros pacientes.

Con toda la convicción y de manera muy decidida seguiremos trabajando en pro del Hospital Guadalupe y tendrán noticias nuestras no solo muy pronto, sino cada vez con mayor frecuencia.